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經營者是阻礙「在宅工作」的源頭，此現象可否藉由「日立衝擊」獲得改變?

 

日立製作所在人事制度方面推出「在宅工作」以及重視新型態人才管理的改革行動，未來將把「在宅工作」列為標準工作型態，2021年春天開始將提升50%「在宅工作」的比例。另外也將確立員工的工作內容，以工作達成率為重點，並正式導入「工作限定型正式僱員(Job型正式僱員)」的人事制度，這些動作看起來是為了應付疫情以及進一步取得優秀的數位人才，但日立製作所真正的目標是企業改造。

「人事制度的改革將從兩方面進行，也就是由上而下，並且由製造現場為主導力量進行改革」日立東原敏昭社長於5/29召開的企業期中經營計畫說明會中說明了新人事制度改革的意義。

日立製作所近年來藉由販售子公司以及改革事業內容的方式積極進行改造，東原社長更表示「未來10年將藉由企業改造以改善企業財務狀況」。

日立製作所同時打算從製造業走向服務業，計畫將所有的業務連接網路，藉由獨自推出的物聯網平台「Rumada」串連全公司業務以促進銷售。藉由「Rumada」物聯網平台有助收集客戶企業的大數據並進行分析，「Rumada」的營業額已超過1兆日圓，即便在2020年受到COVID-19的影響，仍逆風高飛獲得了12%的成長率，預估將獲得1兆1600億日圓的獲利。

推動企業組織改造的另一方面：工作方式以及人事評價制度，跟海外相比已經晚了許久，由於COVID-19疫情，使得業務推動都要先考量到數位技術的使用，另外公司的組織也要能夠承受得住再一次像這次疫情所帶來的衝擊，日立製作所也希望藉由企業改造「讓公司每位職員感受到工作的價值」東原社長如此提到，同時也希望結合社員的力量擴大改革的效果。

其實日本也有很多像日立這種需要正面面對工作型態改革的企業，在現在需要全球團結一心對抗COVID-19疫情的非常時期，日本企業無法完全活用「在宅工作」這類新技術也是不爭的事實，不光是「在宅工作」，這次令人意外的疫情也凸顯出日本企業在經營判斷的速度和質量上與世界的差距，說白了阻礙企業組織改造最深的就是經營者自己。

為了「在宅工作」所投入的設備投資對於企業的營業額以及創造收益方面是能以估計的，這也正是經營者在「在宅工作」設備投資方面多呈消極的主因。其實「在宅工作」的投資跟預測營業額所需要的需求預測系統，以及與減少成本相關的庫存管理系統存在性質上的差異，正因為成果不易顯現，企業吝於投資，受到影響的就是在第一線的員工。

企業導入「在宅工作」制度後，業績提升不敢說，業務效率下降的可能性反而高上許多，不過即便如此，為了有兒女或是年長者需要照護的員工也好，或是為了緊急時刻仍然保持企業運作也罷，企業打造出「在宅工作」的環境是相當必要的。日本企業現在有每天都對在宅工作這件事念茲在茲且進行準備的企業，或是碰到疫情危機而決定走向在宅工作模式的企業，或是至今仍無法做出決定的企業，這正是現今日本企業的寫照。

有的企業就算導入了線上會議軟體等等遠端聯繫工具，讓公司職員習慣使用這類工具的業務規定以及公司內部文化要是沒有與時俱進的話，其實是事倍功半的。

「深具代表性的日本大企業日立公開表示將以在宅工作作為標準工作方式及定位這件事，是相當具有衝擊性的，也許這將成為日本企業改變的契機」熟稔在宅工作領域的ANNEX顧問公司董事長天竺淳如此說道。

如果是網路公司或是新創企業發表這樣的言論，大企業的經營者通常會發表「我們跟新興企業或是中小企業不同」的言論，但現在說這句話的可是任重道遠的日立製作所，這下所有的日本企業經營層就沒有藉口了。

在宅工作就是一種，利用數位技術改變事業型態的數位轉型，所獲得的效果不易顯現，投資設備所需的金額妥當性也不易估算，在這樣的情況下日立經營層仍做出投資在宅工作的決斷，同時推動新型態的人事評價制度等改革，日立這下非做出一番成果不可。究竟「日立衝擊」可否讓日本的經營層覺醒尚待觀察。

 

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