清華大學講座教授 洪世章
波士頓顧問公司（BCG）董事總經理暨全球合夥人 徐瑞廷
政治大學商學院副院長兼教授 邱奕嘉
台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授 黃俊堯

Q. 什麼是生態系？興衰關鍵為何？

洪世章教授：

定義哪個企業做了生態系、誰不是生態系，沒有太大意義，因為從原始的生物學概念來看，多個物種聚在一起，彼此互助互利，在叢林中能生活下就好了。

其實，過往的「韓國瑜現象」就是一種生態系，他本人、媒體、政黨到大量粉絲，利用數位平台傳播內容與動員，互相拉抬又彼此需要，創造了韓流。粉絲從韓國瑜身上得到了精神寄託，國民黨找到了新的政治領袖人選，媒體拿到高收視率，韓國瑜本人則獲得政治聲量和選票。

每逢選舉，媒體、政黨、選民和候選人都會湊在一起，符合生態系「多物種」的特性，但是只要多數參與者無法取得自己想要的價值，很快就會選擇離開。

企業生態系同樣是如此，「共享價值」很重要。 不管是造車、生產晶圓，要讓願意加入你的成員共享價值，否則生態系規模的擴大、解散，都會在一瞬間出現。韓流現象的快速起落，是最好的一堂課。

Q. 如何經營生態系、遊戲規則怎麼設定？

徐瑞廷：

生態系經營有兩個重點：第一，是專注用戶體驗，第二，是維持可接受的遊戲規則。

一般來說，用戶體驗是持續提升自己的客戶，對於自家產品的使用體驗，但是有時候光是做到這點還不夠。1999年左右，日本電信商NTT DoCoMo為了推廣3G，在手機推出i-mode服務，透過一顆同名快速按鈕，就像入口網站般，提供用戶收發e-mail、看新聞、聽音樂，甚至搭配小型天線看電視節目。

電信業者沒有犯什麼錯，很專注提升i-mode體驗，但是智慧型手機出現後，App功能更豐富、好用，使用習慣一下就改變了。這提醒我們，不能只看生態系內的用戶體驗，也要注意其他的生態系變化。

至於遊戲規則，說穿了就是讓生態系裡的大家都開心、吃得飽。打個比方，蘋果App生態系看似很穩固，但「交易抽成30％」最近開始讓他們受到抨擊，你想想，如果蘋果喊出五五或七三拆帳，這些開發公司很可能牙一咬就離開了。在生態系裡，不斷動態調整遊戲規則，將是長久的課題。

Q. 台灣瘋點數經濟，算是「真」生態系嗎？

邱奕嘉教授：

要觀察一個做法是不是生態系，我會建議從三個角度來看：多物種、互補性與保護機制。 台灣大部分的點數機制都有跟外部、不同屬性業者合作，符合多物種概念，卻缺乏後兩者，比較像是「想做生態系，但還沒做到」。

互補性，是指合作後讓雙方變更好，不過因為點數經濟概念過於氾濫，有些銀行、通路的點數沒有流通性，就算合作廠商很多，實際上也沒人用。保護機制可用「護城河」概念來思考，組成生態系之後，用戶有因此更依賴、愛用點數嗎？

生態系原本就是多元並存，在點數經濟裡，企業無需執著於誰扮演領導角色，甚至提供合作、互換還比自建生態系來得有價值。

黃俊堯教授：

台灣的點數現象已經從「春秋」來到「戰國」時代，檯面上的全聯、統一、全家、富邦和遠東集團都有潛力發展成生態系，一個個群集將獨立發展，預估5～10年內不會有大整合出現。

我覺得比較可惜的是，部分業者把「工兵派去投彈」，浪費了原有的可能性。意思是指，他們本來更適合當「party center」成為點數互換的中心，卻把資源集中至前線，花時間與資源推廣自家點數，成效卻不彰，等於讓管軍火的跑去第一線打仗，就很可惜。

Q. 生態系「很容易死」？該注意什麼？

黃俊堯教授：

你的本業（產品或服務）要結實，再去想要跟別人創造連結。** 就像郭台銘要找合作對象，絕對不會是找弱的人聯手，你的核心能力夠強，別人找你合作或你找別人合作，才有機會碰撞出火花。但現在檯面上的生態系，裡面有許多角色本身是「虛」的，即使你想辦法留在裡面，這些公司也很容易被淘汰。

再來是企業經營者的思考模式與組織適應力。台灣傳統經營者都很努力、專注在本業，因而看不見遠方的變化。此外，要跟生態系成員合作，企業自身也要靈活應變，懂得建立各種配套，這不能只是成立特定部門來執行任務，需要從組織制度面來調整。

邱奕嘉教授：

數位經濟生態系的興起，跟平台有關，不過大家經常忽略做平台很「燒錢」，這也不是台灣企業慣用的打法。我會建議從護城河角度來思考，尤其要懂得用「數據」。試想，當同一領域、產業裡的生態系愈來愈多，交易都集中在生態系裡發生，數據將產生無數可以運用的機會，帶來差異化與保護機制。

舉例來說，阿里巴巴集團會藉由淘寶的消費紀錄，判斷一個區域有沒有開店需求。他們旗下的盒馬鮮生實體店，便因此敢在「二線街道」展店，減少租金成本支出。因此，重要的是你有沒有「精煉」數據，而不只是搜集數據。

Q. 開放生態系，不見得比較好？

洪世章教授：

通常在局勢不明的時候，大家會採用open innovation（開放式創新）。原因很簡單，不知道怎麼做才會成功，又想降低風險。

回想一下福特（Ford）跟豐田（Toyota）獨大的年代，他們絕對不會想要開放，因為已經證明這樣造車就會成功了。可是改做電動車可以這樣嗎？看起來是不行。車聯網、充電設備都不是原有供應鏈在做的事，而既然有別人更擅長，往外連接資源的做法會更容易一些。但絕對沒有開放就比較好這件事。

徐瑞廷：

用iOS跟Android作業系統來比喻，大家應該就能了解開放往往是「相對」的。蘋果在硬體端很封閉，但是更容易掌控軟硬整合，替產品升級；Android讓不同的手機業者加入，陣營規模確實變大了，市占率也高，卻也影響了一支手機的「軟體生命周期」，導致升級不易。開不開放沒有標準答案，只是開放往往能帶來較多創新。前提是，這些創新對你的用戶體驗要有幫助。

責任編輯：郭昱彣、張庭銉