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你的行業可能會被科技給顛覆嗎?VMware營運長:這三個領域數位化跑最快
數位時代韋惟珊
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就VMware首席營運長Sanjay Poonen的觀察,金融、電信、醫療等IT密集、高度仰賴科技作為競爭優勢的組織,是數位化跑得最快的行業。

「過去汽車業高度關注銷量和產能,但年銷量只有10萬的特斯拉,卻重新解構了汽車行業。」身為特斯拉的車主、VMware大中華區戰略發展副總裁李映在CIO高峰論壇分享自己的親身經歷:不久前,特斯拉推出雨刷自動調節功能,只要一個晚上,就能使每部特斯拉的車子軟體升級、根據雨量決定雨刷的速度。「這個節奏之快,和一部部從頭打造汽車的速度完全不同。」

 

一個簡單的例子,顯示出數位、技術、科技的破壞力和可能性,也迫使身處在所謂的「傳統行業」,必須擁抱數位化轉型,以免得被新的殺手級產品給淘汰。

就VMware首席營運長Sanjay Poonen的觀察,金融、電信、醫療等IT密集、高度仰賴科技作為競爭優勢的組織,是數位化跑得最快的行業;而製造和零售等第二梯隊,則是希望透過這些技術產生新的競爭優勢,實現智慧製造和智慧零售。「但現在不管是誰,都變得很像科技公司,各行各業的高階管理者意識到技術的重要性,都把數位化當成競爭優勢的來源。」李映也提到,本以為有些產業對數位轉型並不敏感,但只要有其中的一家企業出現新的應用想法,就會發展得非常快。比方說,滴滴出行就對長期穩定的出租車市場帶來極大的壓力,使得相關廠商全面走向數位化。

對此,市調機構IDC長期針對企業數位轉型的腳步進行追蹤,中國區副總裁武連峰也分享最新的調查結果,「前幾年企業還在討論何為數位轉型,該怎麼做數位轉型,數位轉型怎麼幫助自己降低成本,但現在更多關注如何加速數位轉型,怎麼找到新的商業模式。」

提升數位轉型成效的4個層面

數位轉型能不能做出成績,武連峰說,創新是基底,其他還要搭配3個關鍵層面:財務、策略、營運。

在財務方面,主管資訊和技術的IT部門必須思考在做的事情可否提高收益、縮減成本或是降低風險,如果答案皆為否定,可能就離業務現場太遙遠。唯有能做到提升收入、拉抬利潤等財務方面的成績,才容易贏得領導者和董事會的支持。

策略則要探索出數位科技可創造的「未來商務」,如同特斯拉的例子,去思考有哪些顛覆行業既定做法的可能,這表示以前分屬於IT部門的技術人才,和歸在產品或銷售部門的業務人才,必須交流整合,同時用兩種眼光來思考事情。營運端必須從企業文化、人力資源、組織流程到技術能力方方面面的配合。

企業面臨數位轉型的4個挑戰

根據IDC調查,大中華區多數企業對數位轉型的思考,處於「局部推廣」和「整合」的階段,和前幾年停在「單點實驗」的階段相比,已經有所進展,好一點的企業都在思考如何將業務目標、技術、短期策略相互整合,以做出數位化的產品和體驗。

但如果要將數位轉型的能力深入到組織的各層面,真正做到積極、突破式的創新,還有一段路要走。在這個過程中,企業有以下4種挑戰必須克服:

1. 管理團隊要具備一致的轉型意識和願景

武連峰說,他曾幫幾家民營企業做培訓,各公司派出三至四人,層級涵蓋執行長、資訊長、營運長等等,「每個人對於數位轉型的理解和目標很不一致。」認知不一致,將是轉型時巨大的阻力。

2. 數位轉型的任務沒有充足的量化指標

有些數位轉型的投資值得一試,但無法確保一定會成功。如果是在成本壓力較大的企業,就很難被批准。
或是由技術長發動的數位轉型策略,距離業務單位太過遙遠,沒有提出合適的評量指標,難以說服其他高層願意配合。

3. 跨領域的人才難尋

如同前面所述,數位轉型人才需要懂技術,也要懂業務,才能知道哪些技術足以提供更良好的顧客體驗。有許多企業已經開始為業務端設立內部合作夥伴,當作業務與產品間的橋樑,但這種人才格外難尋。

4. 數據量不足

許多數位技術需要運用到數據,但如果企業過去的系統不夠完善,沒有搜集足夠的數據量,或是數據格式太過混亂、難以分析,在數位轉型的腳步上就會慢人一截。

武連峰提到,就是因為數位轉型又大、又複雜,通常會建議高階管理者選擇投入的時候「起步要小」,牽涉範圍不要太多部門和成員,但是「發展要快」,盡可能在短時間做出成績,最後是要「想得夠大」,立下一個數位轉型的宏願,例如公司5年內要讓數位轉型創造的營收佔到90%,激勵自己堅持下去。

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