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張忠謀怎麼把台積電做成世界級企業?4個經營問題,他親自解答
數位時代經理人月刊
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台積電董事長張忠謀今天宣布,明年六月他將正式退休,不再下屆續任董事,也不再參與台積電的經營管理工作。

台積電董事長張忠謀今天宣布,明年六月他將正式退休,不再下屆續任董事,也不再參與台積電的經營管理工作,「過去30餘年創辦及奉獻台積電,是我人生中非常興奮、愉快的一段時期。現在、我想把我的餘年保留給自己及家庭。」

延伸閱讀:張忠謀明年六月退休,台積電將採雙首長平行領導制

張忠謀與台積電故事的上半場,許多人都很熟悉。

1986年,張忠謀應當時總統府資政李國鼎之邀,離開美國的高薪事業,來台成立台積電,開啟全球首創的晶圓代工business model。二十多年來,幾乎全世界的IC設計公司都成為它的客戶,市占率超過50%,最熱賣的iPhone和iPad裡,都藏著台積電的產品。

當台積電聲勢正如日中天,2005年,張忠謀交棒執行長大位,僅擔任董事長,寫下完美的句點。

 

下半場的開始,大家也都不陌生。2009年初金融風暴正烈,台積電亦發生勞資爭議。「這是我做過最困難的決定,」6月,張忠謀宣布回任執行長,他認為,公司應該重拾成為世界級企業的雄心。

原來已淡出舞台的張忠謀,幾乎是以數倍於以往的速度與幅度,大步向前。他一反當時消極保守的產業氣氛,大舉提高資本支出、增加研發預算,甚至親自飛國外拜訪客戶。隔年,台積電營收、獲利都創下新高。2016年,台積電全年營收約9479.38億元,創下歷史新高,較2015年增加了12.4%。累計今年1至8月營收為6,112.98億元,年增2.6%,全年營收將挑戰兆元大關。

為什麼,台積電能成為台灣唯一、從創立第一天起,就穩坐「世界第一」寶座的企業?《經理人》在2014年請張忠謀來分享自己的管理心法,他的答案很明確:「我的經驗和習慣,是『做世界級領導者』!」以下節錄自當時的採訪內容:

Q:為什麼大部分的台灣企業都做不到世界級?經營者的盲點在哪裡?

假如台積電只是「大部分的企業」,你也不會來採訪了!(笑)1985年,我來台灣成立台積電。在這之前我在德州儀器(TI)服務了25年,有7年是半導體部門的總經理,當時的德儀半導體,是世界半導體的龍頭。所以, 我的經驗和習慣是「在世界做領導者」 !這也是我為當時的台灣,帶來比較新的觀念和野心。

一開始,眼光就要放高;往後的每一步,階段目標還是要設高。 雖然起步時會覺得離目標很遠,但還是要一步、一步去達成。這個過程,台積電花了二十年。但是到了2009年,出現了一些變化。我的目標還是在那邊(左手舉高),但公司的目標卻好像比較消極守成了(右手往斜下方移動),所以回任後,我就開始積極投資。

其實,有的企業並不需要做到世界領導者,比如說,因為每個國家飲食習慣不同,所以大部分的食品企業只要成為本地的領導者就好。但生技和IT產業是以世界為市場,就應該要有世界級的雄心壯志。

Q:怎麼使團隊成員都有「世界級」的想法?

我不一定要當一個「世界級的領導者」,但至少要參與一個「世界級的競爭」,這麼做的目的,就是要成為領袖。我們的客戶都來自外國,它們要跟IBM、德儀競爭,是它們給了台積電同仁「世界競爭」的觀念。

台積電頭一批一百多個員工,是來自工研院電子所,當時在台灣已經有競爭對手了,像是聯電、華邦。後來很長一段時間,也有國外的競爭者,像中國的中芯,但實力並不是那麼強。新的競爭者持續會出現,所以我才不厭其煩地提醒他們,水準要更提高!

Q:您自己認為,台積電能拉出明顯的領先差距,關鍵是什麼?

我認為有3個要素: 第一是技術領先;第二是生產製造能力領先,良率、製程、交貨期限愈來愈好,產能也可以負擔客戶需要的數量;第三是客戶信任,長期客戶跟我們合作十幾、二十年,他們茁壯,我們也跟著長大,這是台積電非常重要的資產。

十年以後、二十年以後的事,我都一直在想。公司剛成立的時候,第一跟第三的要素都沒辦法講的,只能靠第二個要素(生產製造能力);五年後,才擁有第一個要素(技術領先);十年以後,才開始逐漸累積出第三個要素(客戶信任)。

 

Q:這幾年台積電的接班計畫,使用了兩種不同的模式,這是因為環境變化使然嗎?

第一次我學到了一些教訓,所以把這些教訓用在第二次。我現在認為,應該要有一個以上的CEO,最可能是co-CEO(雙執行長),但不會超過3個。如果要說機率的話,一個CEO的可能性不會超過30%,但是兩到三個CEO的可能性是70%。

依照台灣習慣和公司法規定,對外代表公司的是董事長。但我們有百分之七十幾的股份都是外資持有,百分之八十的客戶都在歐美,它們比較習慣有「CEO」,不習慣有「董事長」和「總經理」,所以才設了CEO。

「董事長」這個職位,我預備要一直做到沒有能力做了,才會退休。所以現在來看,CEO的接班相對而言並不是那麼重要;但未來就不一定了,因為或許會跟董事長接班有關。

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