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不創新的大企業,再見了!
數位時代翁書婷
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新創與大企業之間,過去總有著彼此吸引卻又不敢太靠近的處境。而今,在市場競爭壓力下,雙方都有了巨大轉變,重新釐清彼此的優劣與可能,進而走向「共創」階段。新創專注0到1,大企業聚焦1到100。

科技新創與垂直產業的大企業結合,已成為彼此往前推進的一種途徑。然而,在各種的策略合作中,有的成功,有的失敗,但更多是還在摸索的路上。

「要在2020年讓奇異成為全球Top 10的軟體公司。」根據《紐約時報》報導,奇異執行長伊梅特(Jeffrey R. Immelt)訂定了這個廣大的目標。擁有百年歷史的美國奇異電氣(GE)是一家提供綜合技術與服務的跨國公司,經營範疇包括電子、運輸、能源、航太與醫療以及金融等服務,業務遍及世界100多個國家,擁有員工超過2萬人,過去100多年來,主要的營收是來自於工業硬體的販售和維修服務。執行長伊梅特要讓奇異從硬變軟,成為一家軟體公司,可見其難度。

在這樣的策略下,數據分析與洞察將成為奇異未來重要營收來源。奇異2011年斥資數10億美元推動「工業網際網路」。「奇異把數位感應器添加到它的機器上、把它們連結到一個共用的雲端軟體平台、投資在現代的軟體開發能力、建立先進的分析能力。舉例來說,現在來自噴射引擎的收入,不是取決於一筆簡單的銷售交易,而是和效能改進綁在一起。所謂效能改進,是指一年內停飛時間減少和飛行哩程增加。」《哈佛商業評論》分析。

Anthony Quintano via Flickr

當產業巨龍奇異要成為全球Top10軟體公司

同時,整個奇異集團也大瘦身,組織經歷重要變革。「到2018年,奇異營收將有九成來自核心工業部門。」伊梅特曾在股東會上說出這個重要目標。為了達成這個目標,伊梅特針對組織大刀闊斧,過去三年不停的賣出伊梅特眼中的非核心業務。舉例來說,2013年2月美國最大有線電視公司Comcast宣布,從奇異手上購入NBC Universal(NBCU)餘下49%股權,2015年8月奇異以90億美元出售旗下美國醫療保健金融部門給第一資本,而有著百年歷史的家電業務也在2016年出售給中國家電大廠海爾。

在組織形式上,奇異也向新創團隊學習。「我們還有一個模式叫做精益創新(Fast Work),是指快速立項、快速測試、快速獲得市場、客戶反饋,其實這也是我們在全球試點的模式。」奇異全球高級副總裁暨奇異大中華區總裁段小纓在《哈佛商業評論》中如此說。

他點出,奇異在中國大概有五到六個項目是通過Fast Work方式來重新確立研發項目。在Fast Work之前,我們要做新的研發,預算都是按年來定的,年初立項之後,當年就不會有什麼變化了,但Fast Work不是這樣,它有點類似創投,譬如項目組認為這是一個很好的想法,就報預算、立項,審核通過之後,下一個問題就是在未來三個月你能夠拿出什麼樣的結果。三個月之後我們再來看是否達到了預期的結果,但不保證還會有繼續的投資。

平台化時代,企業應該注重外部創新的力量

對於台灣企業來說,奇異的大變革給了台灣企業什麼樣的啟示呢?

根據BCG(波士頓諮詢公司)在2016年公布的《2016全球企業創新100強》榜單,分析了包含奇異在內的成功創新企業的共性特點,「借助多種通路,廣泛布局創新網絡,將外部創新資源轉變為內部資源。相對於2010年,2015年設立企業創投的公司比例從27%增加至40%,設立加速器和孵化器的公司比例從2%增加至44%,設立創新實驗室的公司比例從5%增加至19%。」

從理論面來看,企業這麼做,正是為了因應「平台化時代」的來臨。

台灣大學國際企業學系教授兼台大創意與創業中心主任李吉仁,在《決勝平台時代:第一本平台化轉型實戰攻略》一書中也點出,在網際網路的加持下,平台模式的出現呈現截然不同於線性產業鏈的思維。平台經營者著眼於跳過低效率的中間鏈條,直接連接供需兩端(去中間化),透過即時資訊與有效的數據分析,精準的對接供需與滿足分眾市場的需求。

「平台便成為諸多產業的破壞式創新挑戰者(disruptive innovative contenders)。例如:不需建旅館的旅館業(Airbnb),不需投資汽車與司機的運輸業(Uber),不需記者、原生新聞與印刷廠的新聞媒體(Buzzfeed),不需開銀行的金融服務業(陸金所)。」

從實務面來看,為什麼大企業的運作開始向新創靠攏呢?「因為一樣是經歷失敗的過程,但新創必須快速去實驗各種最低可行性的產品(MVP,Minimum Viable Product)假設,來找到它的產品市場定位,所以花的資源反而是少的。其實傳統開發流程的失敗成本非常巨大,往往必須等到產品都走到市場上了,才知道原來我們費盡心力走完『完整評估』流程所預測的超漂亮產品,是不被市場接受的。」南星創速器(SSX)創辦人朱宜振指出。

但創新是這些大企業的責任嗎?

國家創新能量深受產業結構影響

富士康集團前副總裁程天縱強調,社會上也有一個錯誤的謬論,認為目前台灣經濟問題是大企業沒有創新的錯,這是不對的,大企業有大企業的責任,要推動整個國家GDP增加(政府投資、企業投資與本地消費是構成GDP成長的主要三要素),企業必須要有實質的產出,要知道大型企業每年營收成長10%至20%可能就勝過1萬個新創團隊的產出。若是把資源都集中拿去做創新,那誰來負責GDP的成長?目前台灣的狀況是產業結構分工所致。「重點在於這些不創新的大企業死亡之後,有沒有新興的產業出頭,接續這些企業的豐功偉業。」程天縱強調。

「尤其現在的創新很多為顛覆性創新,是要企業先搞下一代商業模式或技術,回頭把自己殺掉,這等於是自殺,中間這個過渡怎麼辦?大企業每天都是被股東、股價、營收增長和客戶追著跑。要大企業真正做創新很難。這幾年,很多大老闆親自跟我談創客談創新,但他們仔細想想這不是重要的事,只是因為客戶談、輿論談、政府也在談,因此他們跟著喊。」程天縱分析。

東方廣告董事長暨創河塾塾長溫肇東也曾公開表示,「科技創新」不等於「經濟成長」,政府卻還一直相信這個教條,將每年的科研投入當作重要的經濟成長指標,如:占國內生產毛額比重,或企業研發投入占營業額比例。就像所有的生產因素,過多投入會有報酬遞減的現象。歐盟本來希望可將投入提升到GDP的3%,但近來已不強調;台灣達到3%也已多年,但整體產業卻無法升級。

除了奇異,還有很多大型企業也都與新創為伍,以異業結盟或是投資併購抑或經營加速器的模式。而且不僅僅只是科技業,我們看到可口可樂、迪士尼與NIKE等傳統大企業業者積極和新創招手,希望能藉由新創讓企業創新,這些都是我們學習的最佳案例,當然,除了這些跨國案例,台灣的企業──尤其是科技業──也很積極,只是這些企業都還需要一段時間摸索道路,找到和新創相處的模式。

可口可樂、迪士尼與NIKE等傳統大企業積極和新創招手,希望藉由新創讓企業創新。

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翁羽汝/製作
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